Z tego odcinka podcastu “W dobrym stanie” dowiesz się jak dbać o bezpieczeństwo psychologiczne w pracy. Opowiem o tym, co to znaczy czuć się bezpiecznie. Oraz dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne (psychological safety) jest kluczowym czynnikiem zaobserwowanym w produktywnych zespołach. A także:
- Co robić, aby ludzie nie bali się pytać, zwracać uwagę, przyznawać się do niewiedzy i otwarcie mówić o sobie?
- Z jakim ryzykiem interpersonalnym się to wiąże?
- Jak zmierzyć poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole?
- Jak budować bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy?
- Jaka jest rola lidera w tworzeniu bezpieczeństwa?
- Dlaczego powinniśmy rozwijać umiejętności bycia dobrym członkiem zespołu, a nie tylko umiejętności liderskie?
Bezpieczeństwo psychologiczne
Pamiętasz spotkanie, na którym chciałaś/chciałeś zadać pytanie, ale nikt o nic nie pytał, więc pomyślałeś, że pewnie powinieneś to wiedzieć? Nie zadałeś pytania z obawy przed wyśmianiem czy upokorzeniem? Sytuację, w której chciałaś przyznać się do błędu, ale na myśl o konsekwencjach zdecydowałaś się tego nie robić? A może chciałeś zwrócić komuś uwagę, że to nie jest najlepszy pomysł, ale wycofałeś się z obawy przed reakcją tej osoby?
Nikt nie przychodzi do pracy z zamiarem bycia ignorantem, osobą niekompetentną czy negatywną, nie chcemy się tak czuć! A jeśli mamy obawę, że tak się właśnie stanie, że poczujemy się ośmieszeni, upokorzeni, pomniejszeni, zlekceważeni – będziemy tego unikać. Zastosujemy samoobronę:
- Nie chcąc wyjść na ignoranta, nie będziemy zadawać pytań
- Nie chcąc wydać się osobą niekompetentną, nie przyznamy się do tego, że czegoś nie wiemy
- Żeby nie wyjść na osobę negatywną, nie będziemy zgłaszać uwag i podważać rozwiązań
- Nie chcą zostać wypunktowani, nie przyznamy się do błędu
To świetnie działa! Bo czy opłaca się pracownikowi zgłaszać uwagi, narażając się na konsekwencje psychologiczne? Zdecydowanie nie. Cisza będzie zwyciężać wszędzie tam, gdzie pracownik będzie obawiał się psychologicznych konsekwencji dla siebie. Czy opłaca się organizacji tworzyć atmosferę, w której pracownicy nie zgłaszają uwag i siedzą cicho? Zdecydowanie nie. Dlatego to organizacja, a konkretnie menedżerowie zespołów, powinni zadbać o taką atmosferę, w której pracownikowi będzie się opłacało tą ciszę przerwać. Atmosferę bez strachu.
Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy to przekonanie, że nikt w zespole nie będzie ukarany lub upokorzony, gdy zdecyduje się podzielić pomysłem, poprosić o pomoc, przyznać do błędu lub wątpliwości. Bezpieczeństwo psychologiczne to wiara w to, że można zabrać głos, wyrazić własne zdanie lub podjąć działania bez narażania się na negatywne konsekwencje. Może mieć wymiar indywidualny lub zespołowy. To drugie to wspólne przekonanie członków zespołu, że w zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne.
Dlaczego bezpieczeństwo ma znaczenie?
Badacze od lat przyglądają się temu, co sprawia, że zespół jest produktywny. Jeśli członkowie zespołu mają do siebie zaufanie, odwagę do kwestionowania otwarcie podejmowanych decyzji i akceptują możliwość popełnienia błędu, to osiągają lepsze wyniki.
Pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego zyskało na popularności wraz z przeprowadzeniem przez Google badań w 180 zespołach w ramach projektu Arystoteles. W 2012 roku dział kadr Google zaczął prowadzić badanie, którego celem było wyłonienie cech wspólnych najbardziej produktywnych zespołów. Badacze podjęli próbę odpowiedzi na pytanie: co charakteryzuje najefektywniejsze zespoły? W analizie przyjęli kryterium łączące ocenę zarządu, lidera, członków zespołu i wyniki sprzedażowe.
Badacze wskazali 5 cech produktywnych zespołów:
- Wpływ (członkowie zespołu myślą, że mają wpływ i tworzą zmianę)
- Znaczenie (praca jest ważna, znacząca na poziomie osobistym)
- Struktura i przejrzystość (członkowie zespołu mają jasno określone role, cele, plany)
- Rzetelność (członkowie zespołu wykonują zadania na czas i spełniają standardy)
- Bezpieczeństwo psychologiczne (członkowie zespołu czują się bezpiecznie podejmując ryzyko, pokazując słabości, mogą być sobą)
Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy zostało uznane za podwalinę pozostałych czterech czynników – bez bezpieczeństwa psychologicznego trudno uruchomić pozostałe. Zapewniając bezpieczeństwo psychologiczne w pracy dajemy ludziom platformę do tego, żeby nie musieli chronić siebie. Jeśli nie będą musieli chronić siebie, będą otwarcie wyrażać opinie, zgłaszać zastrzeżenia, odkrywać błędy.
Według Instytutu Gallupa podwajając liczbę pracowników, którzy czują się psychologicznie bezpiecznie organizacje uzyskują 27% redukcję w rotacji pracowników, 40% mniejszą wypadkowość i 12% wzrost produktywności.
Badanie Google to nie wszystko. W 2017 roku piątka badaczy (M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan, Veselina Vracheva) zrobiła podsumowanie badań publikowanych w tym obszarze, łącząc w swoich analizach dane z 136 niezależnych publikacji. Ich wnioski bazują na analizie ponad 22 000 osób, pracujących w 5000 zespołów.
Wynika z nich, że bezpieczeństwo psychologiczne w pracy jest powiązane z wieloma aspektami pracy. Wpływa na zdolność do uczenia się, skłonność do dzielenia się informacjami, innowacyjność. Przekłada się na wzrost satysfakcję z pracy i zaangażowanie. Gdyby pracownik czuje się bezpiecznie, jest w większym stopniu zdolny i skłonny do dawania swojego wkładu.
Jak zmierzyć bezpieczeństwo psychologiczne w pracy? Rola HR Business Partnera!
Amy Edmondson z Harvard Business School, autorka książki „The fearless organisation” aby zmierzyć bezpieczeństwo psychologiczne w pracy, proponuje następujący zestaw pytań (odpowiadasz na pytanie, jak mocno zgadzasz się z tymi stwierdzeniami):
- Jeśli popełnisz błąd w tym zespole, inni często są przeciwko tobie.
- Członkowie tego zespołu są w stanie rozmawiać o problemach i trudnych tematach.
- Ludzie w tym zespole czasami odrzucają innych za to, że są inni.
- Bezpiecznie jest podjąć ryzyko w tym zespole.
- Trudno prosić innych członków tego zespołu o pomoc.
- Nikt w tym zespole nie działałby celowo w sposób, który podważyłby moje wysiłki.
- Kiedy pracuję z członkami tego zespołu, moje unikalne umiejętności i talenty są cenione i wykorzystywane.
Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole to wspólne przekonanie członków zespołu, że w zespole czują się bezpiecznie, podejmując ryzyko interpersonalne, czyli nie boją się zadawać pytań, mieć wątpliwości i ponosić porażek.
Jeśli to przekonanie będzie, ludzie przejdą z trybu ochrony (protective mode) w tryb produktywności (productive mode)
Myślę, że to szczególnie ważne w czasie, kiedy mamy tak dużo niepewności, zmienności, kiedy potrzebne są wszystkie ręce na pokładzie, żeby radzić sobie z coraz to nowymi wyzwaniami, żeby być innowacyjnymi.
O tym, że w organizacji istnieje wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego, mogą świadczyć takie zachowania jak:
- Ludzie w otwarty sposób proszą o pomoc
- Dzielą się swoimi sugestiami o usprawnieniach – nawet nie proszeni o to
- Kwestionują status quo i wyrażają krytyczne opinie bez obaw, że poniosą z tego tytułu konsekwencje
- Eksperymentują i podejmują ryzyko
Takie zachowania (albo ich brak) można zaobserwować i to jest również rola HR Business Partnera. Warto również zaprosić pracowników do wypełnienia anonimowej ankiety. Najlepiej w ramach zespołów, bo bezpieczeństwo psychologiczne może wyglądać bardzo różnie w każdym zespole, I regularnie ponawiać takie badanie.
Wpływ pandemii COVID-19 na rolę bezpieczeństwa psychologicznego
Wybuch pandemii Covid-19 spowodował, że weszliśmy w tryb permanentnych zmian. Izolacja, brak kontaktu ze współpracownikami do jakiego przywykliśmy, praca zdalna, łączenie życia zawodowego z prywatnym, niepewność dotycząca pracy. Konieczność zmiany nawyków jest źródłem chronicznego stresu i chronicznego zmęczenia. Nasz mózg potrzebuje energii do tego, żeby dostosować się do nowej rzeczywistości i nauczyć nowych zachowań. To znaczne obciążenie psychiczne.
Biorąc pod uwagę to, jak stres wpływa na mózg człowieka:
- osłabienie hipokampa to słabsza kontrola nad emocjami, labilność emocjonalna
- wzrost aktywności i liczby neuropołączeń w ciele migdałowatym powoduje zwiększone poczucie zagrożenia i skłonność do negatywnych emocji, jesteśmy bardziej skłonni do doszukiwania się negatywnych aspektów w środowisku
naprawdę potrzebujemy poczucia bezpieczeństwa.
„Strach hamuje nasze analityczne myślenie, naszą zdolność do kreatywności. Zasadniczo jesteśmy „głupsi”, gdy działamy w stanie strachu. Środowisko zawodowe wywołujące strach aktywuje ciało migdałowate i wtedy możemy skupić się tylko na przetrwaniu, nie na rozkwicie.” Rachel Druckenmiller, Alera Group be
Liderzy – to oni w największym stopniu wpływają na poczucie bezpieczeństwa psychologicznego
Z wcześniej przywołanych badań wynika, że na bezpieczeństwo psychologiczne w pracy mają wpływ takie czynniki jak: współzależność od innych ludzi w zespole, wsparcie innych osób, jasność swojej roli, przywództwo transformacyjne i konsultacyjne, zaufanie do lidera, autonomia w pracy. Na te wszystkie czynniki wpływ ma lider!
Liderzy mogą wpływać na bezpieczeństwo psychologiczne tworząc właściwą atmosferę, nastawienie i kształtując zachowania w zespole
Pełnią rolę katalizatorów takich zachowań, modelują je. Nadając ton, liderzy mają największy wpływ na bezpieczeństwo psychologiczne w zespole.
Podczas pandemii obserwowaliśmy odejście od stylu przywództwa opartego na dowodzeniu i kontroli. Menedżerom z takim stylem zarządzania było bardzo trudno o skuteczność w realiach pracy zdalnej i w zderzeniu z kryzysem. Mikrozarządzanie nie sprawdza się w pracy na odległość. Tak samo autorytaryzm nie sprawdza się tam, gdzie to pracownik decyduje o tym, czy się zaangażować. Brak przywiązywania wagi do jakości relacji sprawił, że tacy menedżerowie po prostu nie mogli liczyć na pracowników.
Badanie MsKinsey & Company pokazało, że autorytatywne zachowania liderów są szkodliwe dla bezpieczeństwa psychologicznego. Natomiast wspierający i konsultacyjny styl przywódczy sprzyja bezpieczeństwu psychologicznemu. Te dwa ostatnie pomagają stworzyć pozytywny klimat w zespole. Mają na to wpływ takie zachowania, jak branie pod uwagę poglądów wszystkich członków zespołu, zabieganie o ich wkład, okazywanie troski i wsparcia. Lider, który kreuje pozytywny klimat w zespole a jednocześnie od zespołu wymaga, zachęca pracowników do tego, by dawali z siebie więcej, to lider skuteczny.
Inwestowanie w rozwój przywództwa w całej organizacji jest skuteczną metodą modelowania zachowań, które zwiększają bezpieczeństwo psychologiczne w pracy.
Jak lider i HR Business Partner może wpływać na poczucie bezpieczeństwa w zespole?
Zacznij od zbadania, jak jest obecnie w zespole, możesz skorzystać z zestawu pytań autorstwa Amy Edmondson. Później zaś – bezpieczeństwo psychologiczne to stała praktyka, buduje się je wieloma codziennymi zachowaniami! Nie da się tego załatwić jednym szkoleniem.
Określ oczekiwania w przypadku popełnienia błędu, braku pewności co do przyjętego rozwiązania, współzależności. Amy Edmondson określa to w słowach „frame the work”. Jakiego zachowania oczekujesz w takich sytuacjach? Jak Ty się zachowasz w takich sytuacjach? Możecie to też wspólnie określić z zespołem i przygotować „Guinding Principles”.
Jasno określaj role w zespole i dbaj o współzależność. Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy jest mocno powiązane z jasnością ról i wsparciem współpracowników. Jeśli pracownicy rozumieją zadania, które mają do wykonania w pracy, a dodatkowo współpracują z innymi członkami zespołu, to mają wyższe poczucie bezpieczeństwa. Jest go mniej w zespołach, w których większość ludzi wykonuje swoje obowiązki bez wsparcia ze strony współpracowników. Czy wszyscy w zespole znają i rozumieją swoją rolę? Jasność celów to kluczowy czynnik sukcesu i wydajności (Deloitte, 2014). Ustal oczekiwania. Połącz je z szerszymi celami biznesowymi. Pomóż ludziom zrozumieć ich miejsce w organizacji
Przyznawaj przed zespołem, że popełniłeś błąd, wyciągaj to, żeby pokazać, że jest OK błędy popełniać i się do nich przyznawać, a później je naprawiać. Badania Johna Gottmanaz University of Washington wykazują, że obwinianie i krytyka eskalują konflikt, prowadząc do defensywy i wycofania się.
Hierarchia w pracy może zdusić chęć eksperymentowania, włączaj każdego członka zespołu, według McKinsey &Cokonsultacyjny i wspierający styl zarządzania pozytywnie koreluje z bezpieczeństwem psychologicznym!
Dbaj o zdrową wymianę poglądów. Trudne sytuacje się zdarzają i żeby nie wyzwalać w osobie automatycznej reakcji stresowej “fight or flight” można zamiast oceniania zadać pytanie: „Jak możemy osiągnąć pożądany rezultat?”
Porozmawiajcie w zespole na luzie o swoich wzlotach i upadkach, podzielcie się swoimi doświadczeniami z przeszłości. Swego czasu były (a może jeszcze są w formule online) spotkania Fuck up nights, które temu właśnie służyły – dzieleniu się porażkami, żeby wyciągać z nich wnioski, ale też oswoić porażkę.
Doceniaj głosy, opinie i pytania. Doceniaj wkład. Ważne jest też dostrzeganie zwycięstw i celebrowanie ich z zespołem.
Zadawaj pytania i słuchaj. W zespołach, w których liderzy konsultują swoje decyzje, biorą pod uwagę wkład zespołu, zabiegają o ten wkład, pokazują zainteresowanie i troskę o ludzi jako ludzi, a nie tylko pracowników – tam jest wyższy poziom bezpieczeństwa psychologicznego.
Zainteresuj się zdrowiem psychicznym (mental health) pracowników– w obecnej sytuacji to szczególnie istotne!
Bierz pod uwagę indywidualne potrzeby pracowników, również w zakresie trybu pracy. W miarę jak granica między pracą a życiem prywatnym staje się coraz bardziej rozmyta, liderzy muszą podejmować decyzje dotyczące organizacji pracy, które uwzględniają osobistą sytuację pracowników. Dla jednego pracownika decyzja o tym, kiedy pracować z domu może być podyktowana potrzebą pomocy dziecku w szkole, spędzania czasu z rodzicem potrzebującym wsparcia czy realizowania swojej pozazawodowej pasji.
Lider, który z sukcesem buduje bezpieczeństwo psychologiczne w pracy prowadzi transparentną komunikację z jasnymi celami i intencjami, akceptuje fakt występowania błędów i umożliwia uczenie się z trudności i porażek, ma zaufanie do ludzi, informuje o wszystkim, co ważne, udziela szczerej informacji zwrotnej i prowadzi pracę zespołową w sposób włączający członków zespołu. Responsywność w odpowiedziach, komunikowanie odebrania wiadomości i ustalenie spójnych zasad to podstawa, bo daje potwierdzenie: jesteś dla mnie widoczny i ważny.
W jaki sposób HRBP może jeszcze lepiej wspierać lidera w budowaniu bezpieczeństwa psychologicznego w zespole?
Podniesienie świadomości menedżera na temat tego, jak jest odbierany przez zespół.
Bycie świadomym liderem ma kluczowe znaczenie dla zdrowej kultury organizacyjnej. Jeśli mamy mieć bezpieczne psychologicznie miejsce pracy, lider musi być gotów przejrzeć się w lustrze i wprowadzić zmiany. HRBP może pomóc liderowi zidentyfikować blind spots, zachowania, reakcje, których lider może nie widzieć u siebie, a które mogą stanowić zagrożenie dla bezpieczeństwa psychologicznego. Ocena 360 stopni, badanie poziomu bezpieczeństwa psychologicznego w zespole (Amy Edmondson), rozmowy z zespołem, a nawet badanie siły i odporności psychicznej MTQ Plus (AQR International) może menedżerowi takie martwe punkty pokazać.
Rozwój przywództwa.
Google na stronie https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/ opublikował zestaw zachowań liderskich w kierunku wspierania bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Warto te kroki uwzględnić w programach szkoleń liderskich, szczególnie first-time managers. Transparentność, pomocna informacja zwrotna, umiejętność słuchania, celebrowanie sukcesów, porozumienie bez przemocy, zobowiązanie do jasności i przejrzystości celów i zadań – to elementy budujące bezpieczeństwo.
Rozwój umiejętności bycia dobrym członkiem zespołu
Podczas prelekcji w ramach konferencji HR Summer Meeting Aleksandra Lemańska-Czajka podzieliła się swoją refleksją na temat potrzeby uczenia ludzi, jak być dobrym członkiem zespołu. Bardzo to było dla mnie odkrywcze, bo rzeczywiście uczymy menedżerów jak być dobrymi menedżerami, a nie uczymy ludzi, jak być dobrymi członkami zespołu. Być może ten nacisk powinien być położony w równej mierze tu i tu, tak żeby lider nie ponosił całego ciężaru odpowiedzialności za bezpieczeństwo psychologiczne w zespole. Bo ma na nie wpływ każdy członek zespołu, a często (może nawet bardziej niż lider) nie jest świadomy swoich zachowań i ich skutków na klimat w zespole.
Zacznij od siebie
Jeśli liderzy mają tworzyć bezpieczne miejsca pracy, to sami muszą czuć się bezpiecznie w środowisku pracy 
Zapraszam do subskrybowania!
https://www.spreaker.com/show/w-dobrym-stanie
