change management

Zarządzanie zmianą czy zmiana zarządzania? Jak zdiagnozować opór przed zmianą

Czy każda zmiana budzi opór? Na pytanie „Kto lubi zmiany?” większość osób na sali wypełnionej menedżerami podnosi ręce. Na pytanie „Czy Twoi pracownicy lubią zmiany” rąk w górze już nie widać. Czy reakcja na zmianę (opór przed zmianą) zależy więc od poziomu wprowadzania zmiany w organizacji?

W tym artykule wyjaśnię:

  • Czym jest opór wobec zmiany?
  • Jak zdiagnozować potencjalne źródła oporu?
  • Jak zmienić zarządzanie, aby dobrze zarządzać zmianą?

Znacie klasyczny model krzywej zmiany Kübler-Ross? Przedstawia on kolejne etapy przeżywania żałoby z powodu utraty. Często wykorzystuje się ten model do przedstawienia reakcji na zmianę organizacyjną i przeżywania „organizacyjnej żałoby”. Według tego modelu człowiek reaguje na zmianę przechodząc kolejno przez etapy: zaprzeczenie, gniew, negocjacje, depresję, akceptację.

opracowanie własne

Bezrefleksyjne wykorzystanie tego modelu w zmianie organizacyjnej może nas wpędzić w pułapkę założenia, że każda zmiana powoduje negatywne reakcje i opór, a przecież tak nie jest.

Zmiana, na którą mamy wpływ, nie powoduje frustracji. Pokazuje to dobitnie poniższe zdjęcie tablicy, na której uczestnicy szkolenia przykleili kartki: zielone ze zmianą, którą sami zainicjowali; żółte ze zmianą, która została im narzucona. Jak widać prawie wszystkie zmiany określone jako „moja zmiana” spowodowały pozytywne emocje. Zmiany narzucone – odwrotnie.

opór przed zmianą
materiały szkoleniowe

Opór przed zmianą to nieświadoma reakcja zagrożenia

Na podstawie wyników badań neuronauki oraz antropologii David Rock stworzył model SCARF opisujący jak ludzie reagują na bodźce społeczne.

Każdy bodziec jest przetwarzany przez sieci neuronowe naszego mózgu pod kątem tego jak wpływa on na postrzegane przez nas wartości. Jeżeli bodziec będzie traktowany jako zagrożenie to ludzie mają tendencję do „oddalania się” od źródła bodźca, a jeśli będzie oceniony jako nagroda, pojawia się impuls do „zbliżania się”.

Opór wobec zmian to nieświadoma reakcja zagrożenia wyzwalana w mózgu przez bodziec negatywnie wpływający na w/w wartości. Jakie to wartości? Model Rock’a uwzględnia: Status, Certainty, Autonomy, Relatedeness, Fairness.

W języku polskim funkcjonuje jako model SPAZM (źródło: „Zwinnologia”): Status, Pewność, Autonomia, Związki, Moralność.

Ustal źródła oporu przed zmianą, zanim podejmiesz działania

Kiedy pojawia się opór, nie skupiaj się na walce z nim. Zdiagnozuj, co jest lub co może być przyczyną oporu na zmianę, najlepiej już na etapie projektowania zmiany. Zastanów się, czy zmiana wpłynie pozytywnie czy negatywnie na poniższe wartości:

Status – jak pracownik postrzega to, co się zmienia w jego pozycji w hierarchii?

Jeśli w wyniku zmiany status ulegnie obniżeniu, zareaguje na zmianę jak na zagrożenie.

Pewność – nasz mózg dąży do posiadania pewności. Jeśli czegoś nie wie, zapełnia luki „rojąc w wyobraźni”. Poczucie pewności tego, co się może wydarzyć w przyszłości, jest jednym z istotnych czynników akceptacji zmiany.

Czy pracownik wie, na czym polega zmiana, jak będzie przebiegać? Czy jest świadomy, jaki wpływ będzie miała zmiana na jego rolę, zadania, kompetencje? Co jest i będzie od niego wymagane?

Autonomia – możliwość samodzielnego podejmowania decyzji wpływa na postrzeganie zmiany.  

Czy pracownik uważa, że ma wpływ na zmianę: co, jak, gdzie, kiedy? Czy pracownik uważa, że jego uwagi, pomysły są brane pod uwagę? Czy pracownik uważa, że zmiana wpłynie pozytywnie na jego autonomię?

Związek – w obrazach neurofizjologicznych mózgów osób, u których wywołano poczucie odrzucenia, wyraźnie widoczne są aktywności tych rejonów mózgu, które odpowiadają za odczuwanie bólu fizycznego. Relacje są ważne również w pracy.

Czy i jak zmiana wpłynie na ważne relacje w pracy?

Moralność – poczucie sprawiedliwości, poczucie że jesteśmy traktowani fair.

Czy zmiana nie narusza poczucia sprawiedliwości?  

Wykorzystanie modelu SCARF

Model Davida Rock’a to prosty sposób na przeanalizowanie zmiany pod kątem tego, jak będzie postrzegana przez pracowników i czy spowoduje opór. Pomaga w zidentyfikowaniu sił napędowych i sił hamujących. Im więcej ważnych dla siebie wartości pracownik postrzega jako „idących w górę” po wprowadzeniu zmiany, tym większa przychylność. Im więcej potencjalnych zagrożeń, tym większe ryzyko oporu.

Warto zastosować ten model:

– planując zmianę

– w trakcie zmiany, gdy „nie idzie”

Na warsztatach z projektowania zmiany wykorzystuję w pracy z zespołem specjalne KARTY WARTOŚCI, które warto ułożyć najpierw zgodnie z postrzeganą przez siebie wagą każdej wartości. To świetne ćwiczenie również do dyskusji o wartościach i motywatorach ludzi członków zespołu.

zmiana zarządzania
źródło: Unsplash

Źródła:

  • „Twój mózg w działaniu”, David Rock
  • „Ciche przywództwo”, David Rock
  • „Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą”, J. Rubin, W.Grabowski, M. Naumiuk


Autorka: Małgorzata Henke