Chcesz mieć odporny zespół?
Autorzy modelu siły i odporności psychicznej AQR International – Doug Strycharczyk i Peter Clough – wymieniają cztery filary odporności psychicznej, z którymi możemy pracować rozwojowo. Możemy podać osobom mniej odpornym drabinę psychologiczną i wspierać odporność psychiczną pracowników.
Z tego wpisu dowiesz się, jak w praktyce wzmacniać siłę i odporność pracowników i budować odporny zespół (resilient team).
ODPORNY ZESPÓŁ. PIERWSZY FILAR: POCZUCIE KONTROLI NAD SWOIM ŻYCIEM I EMOCJAMI
Osoby mniej odporne psychicznie często mają wrażenie, że „są jak liść na wietrze”, „rzeczy im się przytrafiają”, nie mają poczucia kontroli nad swoim życiem. Z tego powodu mogą nie podejmować żadnych działań lub wycofywać się. Nie funkcjonują zbyt dobrze w sytuacji większego obciążenia pracą, szybko odczuwają przeładowanie. Skupiają się głównie na tym, nad czym nie mają kontroli. Mają też poczucie, że niezbyt dobrze zarządzają emocjami, że to raczej emocje nimi sterują. Mogą reagować gniewem lub irytacją, gdy sprawy nie toczą się po ich myśli oraz okazywać dyskomfort, gdy inni ich „atakują”.
Jak możesz wesprzeć takie osoby i pomóc im budować odporność psychiczną:
Pomóż w generowaniu pozytywnych emocji
Harwardzki badacz psychologii pozytywnej Shawn Achor przetestował w ponad 45 krajach pięć narzędzi w budowaniu odporności psychicznej, które nazwał Strategią Przewagi Szczęścia. Dlaczego? Bo kiedy doświadczamy pozytywnych stanów emocjonalnych nasz organizm wytwarza dopaminę, która włącza wszystkie ośrodki uczenia się w mózgu, wzmacnia uwagę i koncentrację. Jedno z tych narzędzi to:
Trening wdzięczności – codziennie znajdź i zapisz 3 pozytywne doświadczenia lub wydarzenia. Trenujemy wtedy swój mózg w tym co Martin Seligman nazwał wyuczonym optymizmem. Optymiści nie tracą energii mentalnej na rozpraszacze – wątpliwości, bezcelowe błądzenie myślami i martwienie się.
W zespole możemy sobie wprowadzić taki zwyczaj, aby zamykać tydzień podsumowaniem nakierowanym na to, co pozytywne: Co się pozytywnego wydarzyło w tym tygodniu? Za co jestem w tym tygodniu wdzięczny? Jakie swoje zasoby odnalazłam/wykorzystałam?
Przeanalizujcie „pole kontroli, pole wpływu i pole obaw”
Rzadko jest tak, żebyśmy nie mieli wpływu na żaden aspekt problemu, z którym się spotykamy. Problem wynika nie tylko z zewnętrznych czynników (otoczenia), ale też z naszej oceny, czyli sposobu myślenia o sytuacji. Na ten drugi czynnik zawsze mamy wpływ.
Bardzo dobrą robotę na odporny zespół robi takie ćwiczenie: Zapisz problem/sytuację w formie zdania lub pytania, np. „Jak mogę motywować swój zespół w sytuacji permanentnej zmiany?” i przyjrzyjcie się temu w rozbiciu na „pole kontroli” – co kontroluję w tej sytuacji, na co mam absolutny wpływ? (moja energia, mój sposób myślenia, moje nastawienie) „pole wpływu” – na co mogę wpływać, ale kontroli nie mam (inni ludzie, bezpieczeństwo) oraz „pole obaw” – na co nie mam wpływu, ale obawiam się o to, myślę o tym.
Warto raz na kilka miesięcy zaprosić zespół do wypisania tego, co zasila ich energię, podwyższa komfort i jakość pracy; ale też tego, co drenuje, obniża efektywność, co jest wąskim gardłem. Oraz zaprosić ich do wybrania wspólnie jednego najwęźszego gardła, największego rozpraszacza czy przeszkadzacza. Po czym zastanowić się wspólnie, jak można byłoby zlikwidować lub zmniejszyć dokuczliwość tego drenującego elementu.
ODPORNY ZESPÓŁ. DRUGI FILAR: ZAANGAŻOWANIE – WYTRWAŁOŚĆ W REALIZACJI ZADAŃ
Osoby mniej odporne mają trudności z finalizacją zadań, łatwiej porzucają zadania, łatwiej je też od tych zadań odciągnąć. Towarzyszy im często niewiara w możliwość przezwyciężenia trudności, więc trudniej im wzbudzić entuzjazm dla określonych zadań i utrzymać wysoki poziom wysiłku. Nawet niewielkie trudności mogą im się wydawać olbrzymie i zniechęcać do kontynuowania wysiłku.
Takie osoby są mniej zorientowane na cel, może im brakować poczucia celu, cele wydają im się przytłaczające. Mają trudności w wyrobieniu sobie nawyków pomocnych w realizacji celów, w utrzymaniu konsekwencji w działaniu. Często można od nich usłyszeć „to nie mój dzień”, „mam pecha”, nie mogło mi się udać, bo…”.
Przykładowe działania do podjęcia:
Wsparcie w radzeniu sobie z rozproszeniami
Przede wszystkim chodzi mi o koncentrację, utrzymanie skupienia, poradzenie sobie z rozproszeniami. Osoby z niższym poziomem odporności często narzekają na dużą ilość rozproszeń, ale też same je generują. Warto pomóc im w przeanalizowaniu, co je rozprasza (czynniki ludzkie, hałas, duża ilość komunikatów, własne myśli). Następnie ustalić sposoby radzenia sobie z rozproszeniami, istotne będzie odcięcie niektórych bodźców, np. ikonek czy dźwięków powiadomień. Ja to nazywam „dietą niskoinformacyjną”, która polega na świadomym wyborze tego co czytam, słucham i tego, kiedy to robię. Wprowadźcie w zespole bloki pracy w skupieniu, tak zwaną „power hour”, godziny czy dni bez spotkań.
Dla Ciebie, lidera, dzień z kilkoma spotkaniami jest pewnie normalnym dniem pracy i może nawet dniem efektywnym. Dzielisz dzień na godzinne interwały i przechodzisz od jednej sprawy do drugiej. Bo spotykanie się z ludźmi to Twoja praca, jesteś na “menedżerskim grafiku“, jak by powiedział Paul Graham. Jednak dla ludzi, którzy są specjalistami, twórcami, programistami, spotkanie przerywa rytm pracy i kieruje umysł na inne tory, z których trudno jest wrócić ot tak z powrotem do przerwanej pracy. Takie osoby nie dzielą dnia na godzinne interwały, ale na dłuższe, kilkugodzinne bloki (maker’s schedule).
Wybór priorytetów
Polecam pracę z matrycą spraw pilne/niepilne i ważne/nieważne. Dla wielu osób trudnością jest ułożenie sobie zadań według priorytetów, sprawy je przytłaczają i nie wiadomo, za co się zabrać. Codzienne opisanie zadań w tej matrycy pozwala na skoncentrowaniu się na tym, co ważne i wzmocnieniu poczucia kontroli nad swoim czasem. Innym sposobem jest też kwalifikowanie zadania metodą MoSCoW jako Must, Should lub Could i rozpoczynanie od Must’ów. Chodzi o to, aby przy kolejnej „wrzutce” te osoby wiedziały, co jest pilne i ważne, a co może zaczekać. Dzięki temu nie będą miały wrażenia konieczności „robienia wszystkiego naraz”.
ODPORNY ZESPÓŁ. TRZECI FILAR: PEWNOŚĆ SIEBIE – POCZUCIE WŁASNEJ WARTOŚCI I PEWNOŚĆ SIEBIE W RELACJACH
Ludzie, którzy mają wysoki poziom pewności siebie podejmują się zadań, które przez osoby mniej pewne siebie zostaną ocenione jako zbyt trudne. Wierzą, żę osiągną sukces, a porażki ich nie zniechęcają.
To co zagraża odporności w tym obszarze to między innymi krytyka, brak docenienia, agresywna komunikacja, no i brak uświadomionych sukcesów.
Dobry feedback
Pamiętaj, żeby feedback był rozwojowy. Nie każdy taki jest. Miło usłyszeć “Jesteś super” czy “Jesteś utalentowany”, ale taka informacja nie rozwija.
Rozwojowy będzie taki feedback, który wskazuje na zachowania lub cechy sprzyjające rozwojowi. Na przykład: “Doceniam to, że wykazujesz się cierpliwością przy tej pracy”, “Świetnie dobrałeś argumenty w tej dyskusji, zauważyłam, że ludzie byli bardzo poruszeni, gdy przytoczyłaś te najnowsze badania”.
A poza tym, są różne modele udzielania informacji zwrotnej
Docenianie
No za mało go zwykle w stosunku do krytyki i dlatego pracownicy mają poczucie braku docenienia. Nasze ciała migdałowate odbierają krytykę (nawet pieknie skonstruowaną) jako zagrożenie. Żeby to zniwelować (uczucie zagrożenia) możemy dostarczyć więcej głasków, które zrównoważą krytykę. Ale nie 1:1, bo według badań takie ratio powinno wynosić minimum 3:1 na korzyść docenienia.
ODPORNY ZESPÓŁ. CZWARTY FILAR: WYZWANIE – PODEJMOWANIE RYZYKA I NAUKA PRZEZ DOŚWIADCZENIE
W 2012 roku dział kadr Google zaczął prowadzić badanie pod nazwą Projekt Arystoteles. Jego celem było wyłonienie cech wspólnych najbardziej produktywnych zespołów. Wskazano pięć takich cech:
- Wpływ (członkowie zespołu myślą, że mają wpływ i tworzą zmianę)
- Znaczenie (praca jest ważna, znacząca na poziomie osobistym)
- Struktura i przejrzystość (członkowie zespołu mają jasno określone role, cele, plany)
- Rzetelność (członkowie zespołu wykonują zadania na czas i spełniają standardy)
- Bezpieczeństwo psychologiczne (członkowie zespołu czują się bezpiecznie podejmując ryzyko, pokazując słabości i mogę być sobą)
Bezpieczeństwo psychologiczne (psychological safety) zostało uznane za podwalinę pozostałych czterech czynników – bez bezpieczeństwa psychologicznego trudno uruchomić pozostałe. Zapewniając bezpieczeństwo psychologiczne dajemy ludziom platformę do tego, żeby nie musieli chronić siebie. Jeśli nie będą musieli chronić siebie, będą otwarcie wyrażać opinie, zgłaszać zastrzeżenia, odkrywać błędy.
Wskazówki jak pracować nad tym obszarem znajdziecie tutaj.
W skrócie:
Przeczytaj więcej o tym, jak budować odporność psychiczną:
Jak zadbać o zdrowie psychiczne pracowników?
